Поженить технологии с вызовами

Апрель 1, 2012

Инновационная стратегия Philips довольно прагматична: на аутсорсинг отдаются технологии, ставшие распространенными, а новые и уникальные остаются под жестким контролем компании

 

 

Джон Белл, директор по стратегии и развитию бизнеса подразделения Philips Research, бывший вице-президент Philips по корпоративной стратегии и альянсам

 

Российским корпорациям еще есть чему учиться у западных коллег в части управления инновационными разработками.

Но просто подхватывать модные концепции наподобие открытых инноваций недостаточно.

Для успешного использования необходимо критически их оценивать и понимать рациональные причины, которые лежат в основе новых трендов.

 

Philips уже более 120 лет успешно продает свои инновационные разработки. Начав с производства лампочек, компания сумела сохранить это направление в качестве одного из основных, но при этом добилась успеха и на рынках бытовой электроники и медицинской техники. На ее счету разработка CD-, DVD- и Blu-ray-дисков, ЖК-экранов и ламп современных типов. О работе с инновациями нам рассказал во время своего визита в Россию Джон Белл, директор по стратегии и развитию бизнеса подразделения Philips Research, бывший вице-президент Philips по корпоративной стратегии и альянсам. Сейчас в сфере его ответственности стратегия подразделения, портфель его исследований и работа со стратегическими партнерами. Philips Research — исследовательское подразделение Philips с ежегодным бюджетом в размере не менее 1% общих годовых продаж Philips, в нем более 1800 сотрудников.

 

— Открытые инновации стали благодатной темой для пустословия. Можете ли вы, чтобы ограничить ее рамки, рассказать, в каких случаях они неприменимы?

 

— Открытые инновации — это очень важная для нас концепция. Мы подразумеваем под ними привлечение сторонних мозгов для решения наших задач. Есть ли ситуации, где открытые инновации не работают? Я бы сказал, и да и нет. В исключительных случаях, когда очень важно сохранить всю экспертизу по какой-либо тематике внутри компании, думаю, допустим отказ. Но даже в этих случаях часть работы может быть отдана на сторону.

 

— Есть ли сейчас у Philips подобные проекты, которые ведутся целиком собственными силами?

 

— Да, это направление медицинской визуализации — рентгенология и магнитно-резонансная томография, в которых используется обработка изображений. Здесь мы очень сильны и хотели бы сохранить результаты внутри компании, без утечки информации. Но это не значит, что вся исследовательская работа, касающаяся систем медицинской визуализации, делается внутри компании. Визуализация — весьма широкая область работ. Конечно же, по отдельным направлениям совершенствования ее технологий мы работаем и с клиниками, и с университетами. Я не могу сказать, что есть большие проекты, которые компания делает полностью сама. В рамках каждого конкретного направления используются свои критерии принятия решения о соотношении открытых и закрытых инноваций.

 

— А как формируется стратегия исследовательских направлений? Есть ли долгосрочные прогнозы по отраслям и если есть, то как вы их используете?

 

— В первую очередь мы, конечно, следим за масштабными изменениями в обществе. Например, мы видим тенденции к ожирению населения, к существенному увеличению количества пожилых людей, а также изменения климата. Стремительно растет число хронических заболеваний, особенно онкологических и сердечно-сосудистых. Порядка 60 процентов всех смертей приходится именно на сердечно-сосудистые заболевания. Они обходятся ЕС в 169 миллиардов евро, а США

 

— в 310 миллиардов. Сейчас в мегаполисах живет около половины населения Земли, а к 2050 году горожанами станут еще три миллиарда человек. Исходя из этой ситуации мы пытаемся понять потребности общества: общаемся, работаем с нашими пользователями, с пациентами. Одновременно мы отслеживаем уровень развития технологий, которые можно применить для решения возникающих проблем. В случае, когда мы можем «поженить» технологии с вызовами, начинает формироваться исследовательская программа. Зачастую это многолетние проекты, нацеленные либо на появление новых продуктов, либо на значительное улучшение характеристик имеющихся.

 

— Насколько я знаю, у Philips огромное количество патентов — порядка 54 тысяч. Они используются только для защиты или какой-то существенный доход приносит продажа лицензий?

 

— Я могу выделить несколько направлений использования нашей интеллектуальной собственности. Во-первых, патенты обеспечивают нам беспрепятственный вход на новые рынки. Во-вторых, мы занимаемся кросс-лицензированием — с какими-то компаниями обмениваемся информацией, с какими-то пользуемся патентами совместно. Ну и, наконец, мы продаем лицензии. В качестве наиболее крупных примеров можно привести лицензирование технологий Blu-ray, CD и ЖК-экранов.

 

— А каков доход от лицензий?

 

— В 2011 году — 435 миллионов евро. Но это далеко не самый важный источник нашего дохода. Самое важное — это свобода, которую дает нам запас интеллектуальной собственности. Это свобода действий на рынках. В конечном итоге она позволяет нам делать значимые инновации для наших потребителей.

 

— Во многих компаниях существует противостояние между исследователями и производственниками, поскольку блок R&D нарушает спокойную жизнь последних. А в Philips подобное есть?

 

— Интересно, но я бы не сказал, что описанная вами ситуация характерна для Philips. Производство для нас — всего лишь одно из звеньев большой инновационной цепочки. Когда появляется идея, следующий этап — ее реализация, превращение в концепт-продукт. И уже на этом этапе мы вовлекаем в процесс производственников — чтобы услышать их мнение, как наладить производство нового продукта наилучшим образом. Потому что после производства остаются лишь маркетинг и продажи, которые мы вовлекаем в обсуждение на этапе будущего производства. У каждого звена своя роль, и для нас эта цепочка действительно едина.

 

— А готов ли Philips изъять из этой цепочки середину и перевести все производство на аутсорсинг, как Apple?

 

— Мы не просто готовы, мы уже это делаем. Philips состоит из трех секторов: «Потребительская техника», «Световые решения» и «Здравоохранение». Так вот большая часть бытовой техники производится в азиатских странах, а также в Польше, Чехии, Латинской Америке и Мексике. Частично аутсорсинг применяется в секторе «Световые решения». Меньше всего — в «Здравоохранении», и причина тут в сложности высокотехнологичного медицинского оборудования, сейчас нам важно иметь собственное производство.

 

— Многие крупные компании переносят R&D в страны с дешевой рабочей силой и обладающие каким-то научно-техническим потенциалом. Есть ли подобное в планах у Philips?

 

— Мы глобальная компания, и R&D у нас есть во многих странах. В подразделении Philips Research работает 1800 сотрудников. Наши коллеги трудятся в США, в странах ЕС, в Китае и Индии. Всего в блоке R&D задействовано 12 тысяч человек. Для открытия собственного R&D-центра Philips в той или иной стране необходимо наличие там, во-первых, достаточного количества талантов и инженерных мозгов, во-вторых, экосистемы, включающей в себя университеты и исследовательские центры, и, наконец, достаточно большого рынка для продажи части произведенных инноваций. При соблюдении этих трех условий мы готовы на аутсорсинг R&D.

 

— Означает ли ваш визит, что скоро Philips откроет исследовательский центр в России?

 

— Да, мы обсуждаем возможность более глубокого сотрудничества с Россией в области R&D. Но решение об открытии центра пока не принято. Конечно, мы сравниваем Россию с другими странами, обсуждаем плюсы и минусы. При этом у нас есть совместные проекты с некоторыми российскими университетами, и я считаю, что их нужно расширять и углублять.

 

— Вы сказали о необходимости наличия экосистемы. Насколько она важна для корпоративного R&D-центра?

 

— Хорошая экосистема дает возможность проверить идею от начала и до конца, не выходя за пределы научного исследовательского сообщества: создать, апробировать, сразу получить отзывы и доработать.

 

Вот же сорок лет существует научно-исследовательское сообщество Кембриджа. По моему мнению, одно из лучших в мире. Там находятся — и физически, и виртуально — университеты, бизнес и даже в какой-то мере правительственные структуры. Это настолько открытая среда, что, когда вы входите туда со своими требующими проверки идеями, их отработка не вызывает никаких проблем. Для меня это лучший образец экосистемы, оптимально отвечающей потребностям всех участников процесса. Подобная экосистема — совсем новый исследовательский кампус в Шанхае. Мы проверяем там огромное количество наших идей, потому что Philips тесно сотрудничает как с мэрией Шанхая, так и с городскими клиниками.

 

Ну и, конечно, я не могу не упомянуть детище Philips — хайтек-кампус в Эйндховене, Голландия. Десять лет назад это было полностью закрытое сообщество. Кампус был обнесен забором, при подъезде к нему вас встречали охранники. Сейчас картина иная. Кроме Philips там располагаются еще более ста компаний. Мы очень гордимся, что нам удалось создать динамичную разностороннюю среду, позволяющую отрабатывать и доводить идеи. Например, там мы опробовали систему наружного освещения и датчики загрязненности воздуха.

 

— Использует ли Philips спин-офф-компании?

 

— Мы сотрудничаем со многими маленькими компаниями и стартапами. У нас также есть так называемые инкубаторы — в них небольшие команды исследователей разрабатывают очень многообещающие идеи. Мы обеспечиваем им особый режим, отличный от привычных условий работы бизнеса. У бизнеса свои задачи: сегодня производить, завтра продавать, послезавтра реинвестировать и опять выходить с продуктом. Такая текучка мало способствует доведению до ума какой-либо серьезной идеи. Мы выводим инкубаторы за рамки обычного бизнеса, но сохраняем их связь с компанией, потому что хотим, чтобы они опирались на бренд Philips и получали преимущества от знаний о наших потребителях. Естественно, эти маленькие стартап-компании финансируются Philips, и все патенты и мозги принадлежат Philips.

 

Вот пример работы инкубатора в секторе «Здравоохранение». У нас есть цифровой сканер для выявления патологии. После биопсии требуется несколько дней, чтобы определить характер взятых образцов тканей. Ожидание диагноза — очень трудное время для пациента. Мы решили постараться сократить это неприятное время ожидания до минимума. В результате появился новейший цифровой сканер, позволяющий поставить диагноз день в день, и создала его как раз такая маленькая группа.

 

Второй пример — это световые обои у вас за спиной. Они используются для разграничения рабочих мест, с их помощью можно менять настроение — создавать успокаивающую либо динамичную атмосферу. Такая интеграция текстиля и света невозможна в большом секторе «Световые решения», там подобным не занимаются. Но маленькие исследовательские команды соединили вроде не совсем соединяемые вещи, и получился новый продукт.

 

— Как появился инкубатор и как он работает сейчас?

 

— У Philips есть амбиции к росту. В 2006 году мы создали инкубатор «Здравоохранение» — компанию для разработки и ведения прорывных проектов с помощью команд, которые эффективно объединяли бы мощь транснациональной компании и ловкость стартапов. Прорывным инновациям традиционный способ удовлетворения потребностей потребителей не подходит. Для запуска таких проектов нужны иные процессы, структура и культура организации, отличные от способа внедрения инноваций на зрелых предприятиях. Инкубатор «Здравоохранение» предоставляет предпринимательскую среду для прорывных проектов, чтобы они могли пройти все необходимые этапы и реализовать новые возможности. Инкубатор также служит для отслеживания потенциальных проектов внутри и вне компании.

 

Несмотря на сильный неудовлетворенный спрос в условиях растущего рынка здравоохранения, мы ориентируемся и на смежные области, где можем создать добавленную стоимость за счет использования наших технологий. Новые идеи могут появляться как в Philips и Philips Research, так и у внешних партнеров.

 

Можно сказать, что инкубатор — это бизнес по созданию новых бизнесов. Команда инкубатора вместе с руководителями стартапов совершенствует бизнес-процессы и сильные стороны проектов. И после попадания в инкубатор наши проекты продолжают оцениваться на каждом этапе развития с фокусом на анализе рынка.

 

Чтобы шансы на успех стартапов были максимальными, руководителей для них ищут по всему миру, ориентируясь на опыт предпринимательства, знание предметной области, стратегического маркетинга, навыков заключения сделок и профессиональные связи. Когда проект готов, он передается в головную компанию, а вместе с ним и сотрудники. Хотя некоторые могут перейти в новый стартап и остаться в инкубаторе.

 

— Насколько велик инкубатор?

 

— Около 150 человек.

 

— Какие из стратегических партнерств вы считаете наиболее успешными для Philips?

 

— У нас очень много стратегических союзов. Один из недавних — с компанией Sara Lee, одним из крупнейших производителей кофе. А мы, соответственно, одни из крупнейших производителей автоматических кофемашин. Продукт, появившийся в итоге нашего партнерства, — Senseo, жареный молотый кофе в чалдах, порционных фабричных упаковках. Из исторически важных партнерств я бы отметил альянс с Sony, в результате которого на свет появился первый CD и первый Blu-ray диск. Это были наши совместные продукты. В здравоохранении мы сотрудничаем с университетами и ведущими клиниками по всему миру, этим партнерским отношениям не один десяток лет.

 

Если мы хотим долгой и успешной жизни компании, нам нужно каждый раз доказывать, что все инновации мы создаем во благо людей, что они реально улучшают жизнь. Для нас это самое важное.

 

— Но даже на Солнце бывают пятна. А что вызывает наибольшие проблемы в подобных партнерствах?

 

— Да, в партнерстве есть и не самые привлекательные моменты. Потому что союзы компаний, как и браки между людьми, не всегда удачны. А ведь иногда речь идет о гораздо большем числе компаний.

 

Бывает, что в процессе работы с компанией у нее начинает меняться долгосрочная бизнес-стратегия. На протяжении полутора лет у нас был прекрасный опыт сотрудничества с одной компанией, но затем внезапно для нас она была полностью выкуплена нашим конкурентом. Естественно, о продолжении сотрудничества не могло быть и речи. Такие уроки для нас печальны. Я думаю, лучшей страховкой от подобных случаев будет выстраивание правильных команд как с вашей стороны, так и со стороны вашего партнера. В них должны входить люди с одинаковым пониманием общих ценностей и результата, к которому могут прийти участники альянса, мотивированные на достижение конечной цели. Иначе некоторые могут решить, что «торт намного больше, когда ты его ешь один». И весь эффект от хорошего альянса исчезнет, как только одна сторона начнет думать таким образом.

 

 

 

 

 

О компании Royal Philips Electronics

Royal Philips Electronics (NYSE: PHG, AEX: PHIA) – это международная компания, работающая в индустрии «здоровья и благополучия» и нацеленная на улучшение качества жизни людей путем внедрения значимых инноваций в области здравоохранения, потребительских товаров и световых решений. Штаб-квартира Philips находится в Нидерландах, компания сообщила,  что в 2012 году объем продаж составил 24,8 млрд евро, а в представительствах компании работают 118 000 сотрудников в более чем в 100 странах. Компания занимает лидирующие позиции в разработке оборудования для кардиологии, неотложной помощи и медицинского обслуживания на дому, в области энергоэффективных светотехнических решений и инновационных систем освещения, а также электробритв и средств личной гигиены, домашних и портативных систем развлечения, а также приборов и средств для ухода за полостью рта. Новости о компании Philips вы сможете найти на веб-сайте http://www.philips.ru/newscenter.

.